Desde antes de que la Organización Mundial de la Salud incluyera el “burnout” como un fenómeno ocupacional en su Clasificación Internacional de Enfermedades, aunque no llegó a clasificarlo como un diagnóstico médico, en las empresas ya se estaba hablando sobre este síndrome, también conocido como el “síndrome del trabajador quemado”, el cual hace referencia a la cronificación del estrés laboral.
Pero, a pesar de que en todo este tiempo se ha documentado este fenómeno y se está reconociendo cuán grave podría llegar a ser si no se trata a tiempo y con las herramientas adecuadas, todavía hay conceptos erróneos sobre lo que significa el término y sus implicaciones, ya que va más allá de sentirse emocional y mentalmente agotado en el trabajo
Es una condición que se prolonga en el tiempo y llega a alterar la personalidad y autoestima del trabajador. Este agotamiento suele asociarse con exigencias laborales excesivas, lo cual tiene su cuota de verdad. Sin embargo, no es la única causa.
También está impulsado por un tipo específico de exigencia: el trabajo que requiere demasiada colaboración entre individuos o equipos de empleados, tal y como lo revelan Rob Cross, profesor de Liderazgo Global en Babson College; Karen Dillon, exeditora de Harvard Business Review; y Martin Reeves, presidente del Instituto BCG Henderson de Boston Consulting Group, en su análisis What’s Fueling Burnout in Your Organization?
Aseguran que las organizaciones de todo el mundo están experimentando niveles de agotamiento sin precedentes, lo que está creando un costo significativo -y poco reconocido- para estas. “Muchas personas se apresuran a señalar que el culpable es el aumento de la carga de trabajo general. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que el trabajo en sí no ha aumentado tanto como las demandas de colaboración de la obra”, señalan.
De acuerdo con el análisis, el volumen y la frecuencia de las colaboraciones en las que las personas participan para completar el trabajo -lo que ellos llaman “huella colaborativa”- han aumentado en la última década y media, lo que ha generado oportunidades exponenciales de estrés. “Esto se debe al aumento de la posibilidad de malentendidos, desajustes y desequilibrios en la carga de trabajo y la capacidad, entre otras cosas. Todo esto se combina para crear una mezcla de estrés diario”.
Una forma de ese estrés es los investigadores han identificado como “microestrés”, que son pequeños momentos de estrés provocados por las interacciones con los compañeros que parecen rutinarias, pero cuyo número acumulado es enorme. “Nuestra investigación en las personas con alto rendimiento ha dejado en claro el impacto destructivo del microestrés descontrolado, tanto en las personas como en los equipos”, sostienen.
Y si bien puede parecer difícil encontrar formas de reducir la presión sobre los equipos que están sobrecargados de colaboración, los líderes tienen más herramientas a su disposición de las que creen. Lo primero es identificar la fuente del microestrés innecesario y tratar de corregir el rumbo. Esto no solo ayudará a reducir el estrés en el equipo, sino que también reducirá el estrés en los líderes.
En este punto, según los autores, conviene plantearse estas cuatro preguntas: ¿Podemos reducir la complejidad estructural? ¿Tiene sentido nuestro flujo de trabajo? ¿La profusión de equipos ha aumentado el microestrés de los empleados? ¿Y hemos creado un sentido de propósito en las interacciones cotidianas de nuestros empleados?
En función de las respuestas que se obtengan, los líderes pueden buscar una mejora en el entorno de trabajo colectivo, en lugar de confiar únicamente en las estrategias individuales. Y una manera de hacerlo es simplificando la complejidad de excesiva. También conviene ponerse de acuerdo sobre normas de colaboración y no dejar que lo “flexible” se convierta en ineficiente.
Pero lo más importante es que sean las propias empresas y sus líderes las que definan la vía para reducir ese microestrés. Los costos pueden ser muy elevados si la otra “huella” del burnout se mantiene fuera de control.