En el imaginario colectivo de la gerencia moderna, la amabilidad se ha erigido como una virtud cardinal. Hemos pasado de la era del jefe autoritario a la del líder empático, un cambio, sin lugar a duda, necesario. Sin embargo, esconde una ‘trampa’ sutil: confundir la cordialidad con la incapacidad de ejercer autoridad.
Cuando un líder prioriza ser «querido» por encima de ser efectivo, la amabilidad deja de ser un puente para convertirse en una debilidad que erosiona la estructura de cualquier equipo. El exceso de complacencia no solo diluye la visión estratégica, sino que genera un vacío de poder que el equipo, tarde o temprano, termina resintiendo.
Un líder excesivamente amable suele caer en el error de evitar el conflicto a toda costa. El miedo a herir sentimientos o a generar incomodidad impide que se den las conversaciones difíciles, aquellas que son vitales para el crecimiento. Al no señalar errores con claridad o al postergar decisiones impopulares, el líder da pie a situaciones que podrían afectar a la larga a la propia empresa.
Para evitar que la benevolencia se convierta en una traba con consecuencias negativas, el líder debe transitar hacia el asertividad radical. Esto no implica ser rudo o despectivo, sino entender que la mayor muestra de respeto hacia un colaborador es la honestidad.
Evitar un «no» necesario no es amabilidad. El secreto reside en separar la identidad de la persona de la calidad de su trabajo; se puede ser extremadamente cálido en el trato personal, pero inflexible en el cumplimiento de los objetivos.
Un líder fuerte comprende que su rol no es ser un amigo, sino un facilitador de resultados que proporciona la estructura necesaria para que todos alcancen su máximo potencial.
De hecho, en el artículo When Being Too Nice Makes You a Weak Leader, Ron Ashkenas, coautor del Manual del líder de Harvard Business Review, y Gali Cook, presidenta y directora ejecutiva de Leading Edge, advierten que si bien “la bondad genera confianza”, confundir la bondad con evitar la incomodidad “puede erosionar el desempeño, drenar la moral y paralizar” una organización.
“Si recompensas el bajo rendimiento, evitas la retroalimentación o te aferras a proyectos débiles para evitar sentimientos, estás siendo amable a expensas de ser bueno”, agregan. Ante ello, ambos especialistas ofrecen algunas recomendaciones:
-Hacer que las personas rindan cuentas: Sea claro acerca de los estándares de desempeño, realice un seguimiento del progreso con regularidad y haga un seguimiento. La salud a largo plazo de su equipo depende de ello.
-Brinde comentarios sinceros, incluso cuando sea incómodo: Apoye el crecimiento con una orientación clara y constructiva. Cuando se brinda con respeto, la retroalimentación crítica es una herramienta de desarrollo, no un castigo.
-Afine su estrategia diciendo no: Demasiadas prioridades significa que nada se hace bien. Utilice criterios claros para reducir los esfuerzos de bajo rendimiento y centrar sus recursos donde tendrán el mayor impacto.
Así que al establecer expectativas claras y mantener una coherencia innegociable entre lo que se dice y lo que se exige, el líder deja de ser «el simpático» para convertirse en el referente. La verdadera amabilidad en el liderazgo consiste en guiar al equipo hacia el éxito, incluso si el camino requiere tomar decisiones que no siempre agraden a todos en el momento.