En la vorágine de la vida moderna, donde las agendas están repletas y el tiempo -podríamos decir- es un recurso escaso, la idea de ser un buen coach, ya sea en un entorno profesional o personal, puede sonar a utopía, pues es fácil asumir que un buen coaching requiere horas dedicadas a largas conversaciones formales.
Sin embargo, la paradoja reside en que el impacto de un coach excepcional no se mide por las horas invertidas, sino por la calidad y la profundidad de la interacción. Ser un coach altamente efectivo, incluso estando muy ocupado, se reduce a dominar el arte de la presencia plena y la intervención estratégica.
Así que la clave no es encontrar más tiempo, sino maximizar el valor del tiempo disponible. Y esto exige una redefinición de lo que significa «coaching» para el líder o la persona ocupada. En lugar de largas disertaciones o sesiones improvisadas, el enfoque debe ser en la escucha activa intensiva.
Un coach ocupado debe entrenarse para silenciar el ruido mental de su propia lista de tareas pendientes y sumergirse totalmente en la realidad de la otra persona. Esto significa prestar atención no solo a las palabras, sino al lenguaje corporal, al tono de voz y a las emociones subyacentes. Una presencia sin distracciones, aunque sea breve, comunica un respeto y una validación que son el cimiento de cualquier transformación.
Una vez establecida esa conexión profunda, el siguiente paso es la pregunta perspicaz. El tiempo limitado no permite rodeos; requiere una precisión quirúrgica. Un gran coach, al estar ocupado, debe formular preguntas potentes y abiertas que vayan directamente al núcleo del desafío o de la meta.
Estas preguntas actúan como catalizadores, obligando al coachee a mirar su situación desde una perspectiva fresca, identificando fortalezas, recursos y áreas de mejora con una claridad que, a menudo, se pierde en la prisa diaria. El coach no proporciona las respuestas, sino que diseña el camino más corto para que el coachee las descubra.
Po eso, como bien señala la conferencista y coach ejecutiva Monique Valcour en su artículo “How to Be a Great Coach—Even When You’re Busy”, el coaching gerencial más efectivo no ocurre en sesiones programadas, sino en los momentos cotidianos en los que se trabaja. “Al hacer más preguntas, animar a las personas a pensar en soluciones y hacer una pausa antes de dar respuestas, puede desarrollar a su equipo sin alargar sus ya largas jornadas”, señala.
Además, hay que tener claro que el coaching -según expone Valcour- abarca un espectro que va desde lo que se llama “enfoques totalmente no directivos”, que enfatizan preguntas que facilitan la autorreflexión, hasta “enfoques altamente directivos”, que implican compartir consejos y recomendar soluciones.
“El coaching profesional suele operar en el extremo no directivo, pero como líder, la mayoría de sus interacciones diarias con los miembros del equipo se inclinan naturalmente hacia el extremo directivo”, señala.
Pero más allá de estas diferenciaciones -que son valiosas para profundizar sobre arte que significa ser un buen coach- al final, lo que se busca es que el coach, por más ocupado que esté, debe ser un modelo de la conducta que promueve: gestión efectiva del tiempo, límites saludables y una actitud positiva.